Por: Margarita Carbajal Carmona
Presidenta Fundadora FETUR Nacional

Hace unos días tuve una conversación que me dejó pensando más de lo habitual, no tanto por las conclusiones, sino por el contraste de miradas. Dos posturas distintas, ambas válidas, que al intentar separarlas no explicaban gran cosa, pero al juntarlas empezaban a tener mucho más sentido, sobre todo en una industria con tantas variables como el turismo.

Desde hace muchos años mi narrativa ha estado asociada a la divulgación y a la creación de espacios —cursos, congresos, foros— donde se ponga sobre la mesa el valor real de la implementación de tecnología en las empresas turísticas. No como moda, sino como infraestructura para competir, para comunicar mejor, para operar con menos fricción y con más control.

Lo que ha sido un reto, y cada vez más evidente, es entender que estamos viviendo un momento completamente atípico. Hoy conviven al mismo tiempo cinco generaciones con peso en la dirección económica del mundo. La brecha entre cómo piensan, deciden, consumen y trabajan es enorme. Socialmente eso fragmenta la conversación, pero en términos de empresa, fragmenta algo todavía más delicado: la forma en que se toman decisiones estratégicas.

Tenemos generaciones que todavía piensan en estructuras lineales, otras que nacieron en plataformas, otras que ya operan en economías de creador y de datos, y en medio jóvenes que ya están facturando en serio sin haber pasado por los caminos tradicionales. Y ahí es donde, cuando hablamos de tendencias, los cables empiezan a cruzarse de formas poco productivas. Mucha energía, sí, pero no siempre bien canalizada.

La conversación giraba justo en torno a eso: a las tendencias en turismo, no solo desde la experiencia del viajero, sino desde todo lo que implica sostener una empresa turística funcional en este contexto. Qué se discute en los foros especializados, qué se prioriza en la agenda pública, qué se vuelve discurso y qué realmente impacta la operación diaria de los negocios.

Y aquí es donde entra algo que para mí es clave. El WTTS, por ejemplo, no nace como un foro de inspiración, nace como una vitrina estratégica para entender cómo la tecnología puede optimizar recursos, procesos y toma de decisiones dentro de las empresas. Pero también como un espacio para leer esa brecha generacional de la que hablaba antes, y entender en qué punto se cruzan los perfiles tradicionales con los perfiles tecnológicos que hoy son indispensables para construir equipos de valor.

Porque si no entendemos ese cruce, lo que tenemos son departamentos que no se hablan, estrategias que no se ejecutan y empresas que dependen de terceros para cosas que deberían controlar directamente.

Y cuando hablo de control no me refiero a control político, me refiero a algo mucho más concreto: control de la narrativa turística y comercial del país, control de los datos, control de los canales de relación con el viajero, control de la forma en que se distribuye el valor que genera la actividad turística. Eso, en términos prácticos, es soberanía turística. No como consigna, sino como capacidad operativa.

También por eso cada vez es más evidente que la comercialización del turismo es, y seguirá siendo, multicanal. No por moda, sino por supervivencia estratégica. Depender de una sola fuente de ventas, de un solo intermediario, de una sola plataforma, es dejar el destino del negocio en manos ajenas. La diversificación no es solo financiera, es estructural.

Mientras unos siguen clasificando tendencias y otros siguen persiguiendo herramientas, en medio queda la empresa tratando de que todo eso funcione al mismo tiempo. Ahí es donde se nota quién tiene una propuesta articulada y quién solo está acumulando capas: una de bienestar, otra de tecnología, otra de marketing, otra de discurso. No por falta de talento, sino por falta de integración.

Y cuando no hay integración, empiezan a aparecer síntomas muy concretos. Operaciones que no pueden sostener lo que el marketing promete. Equipos que no comparten información crítica. Canales de venta que no dialogan entre sí. Datos que existen, pero no se usan para decidir. La empresa no falla por falta de visión, falla por falta de estructura que soporte esa visión.

Si miramos con lupa, varias de las llamadas “tendencias” en realidad son ajustes operativos profundos. La integración de funciones que antes estaban separadas. La construcción de infraestructura digital propia. La especialización en nichos que se puedan operar, no solo comunicar. La estandarización mínima para poder colaborar sin fricción. El uso de datos para decisiones diarias, no solo para reportes. La automatización de tareas para liberar tiempo humano donde sí importa. Y la necesidad de perfiles que entiendan el sistema completo, no solo su pedazo del rompecabezas.

Visto así, las tendencias dejan de ser una lista de temas de moda y se convierten en señales de hacia dónde se está reconfigurando la industria por dentro.

Y aquí entra el punto que, para mí, conecta todo lo anterior: si no logramos construir un lenguaje común entre generaciones, entre perfiles técnicos y operativos, entre sector público y privado, entre grandes empresas y pequeños operadores, ninguna de estas transformaciones va a tener el impacto que podría tener.

No se trata de que todos piensen igual, se trata de que todos estén mirando hacia la misma dirección.

Porque, al final, más allá de herramientas, plataformas o metodologías, la visión que debería cruzar todas estas conversaciones es una sola: fortalecer a México como un país próspero, competitivo y seguro, capaz de mostrar con orgullo su experiencia turística, pero también de sostenerla con empresas sólidas, datos propios, canales diversos y cadenas de valor que realmente generen bienestar.

Las tendencias pueden cambiar cada año.
La tecnología va a seguir avanzando.
Los perfiles generacionales van a seguir mezclándose.

Lo que no debería cambiar es la claridad de para qué estamos haciendo todo esto.

Y si esa claridad se convierte en el punto de encuentro entre distintas miradas, entonces sí, las tendencias dejan de ser ruido y empiezan a convertirse en estrategia.