Por: Margarita Carbajal Carmona
Presidenta Fundadora FETUR Nacional

Durante 2025, el turismo en México vivió un año que, en términos estadísticos, fue histórico. Récords en llegadas de visitantes internacionales, máximos en ingreso de divisas y una narrativa pública que confirmó algo que el país repite desde hace tiempo: México sigue siendo una potencia turística. Los datos están ahí. El crecimiento ocurrió.

Pero conforme el año avanzó, empezó a emerger una sensación menos celebratoria en buena parte del sector. Muchas empresas —sobre todo pequeñas y medianas— cerraron el año con una percepción incómoda: el turismo creció, pero no para todos. No como reclamo, sino como pregunta legítima. ¿Cómo puede un sector romper récords y, al mismo tiempo, no reflejarse de forma clara en miles de operaciones locales?

La respuesta no está en desacreditar las cifras. Está en leerlas mejor.

En 2025, México registró crecimientos cercanos al 13–14% en movilidad turística internacional, con incrementos relevantes también en el turismo interno. El viajero mexicano volvió a ocupar un lugar central como estabilizador del sistema, sosteniendo temporadas completas y manteniendo flujo constante en destinos que no dependen exclusivamente del mercado extranjero. Hasta aquí, el panorama parece sólido.

Sin embargo, ese crecimiento de la movilidad convivió con otro fenómeno menos discutido: la expansión acelerada de la capacidad turística, especialmente en destinos consolidados. La apertura de nuevos hoteles de gran escala, sumada al crecimiento sostenido de la renta de corta estancia, generó un aumento de la oferta que, en algunos mercados, avanzó al mismo ritmo —o incluso más rápido— que la demanda incremental real.

Aquí es importante hacer una distinción clave. No se trata solo de hotelería tradicional. Plataformas como Airbnb dejaron de ser un complemento para convertirse en un componente estructural del inventario turístico del país. En 2025, México se mantuvo entre los mercados con mayor crecimiento de unidades activas de alojamiento de corta estancia, particularmente en zonas urbanas, pueblos mágicos y destinos costeros. Ese inventario compite por el mismo huésped, en las mismas fechas, con reglas y costos distintos, y muchas veces sin aparecer en los análisis oficiales de infraestructura.

Cuando se cruzan estos datos, aparece el primer gran desajuste: la capacidad total del destino creció sin una gestión estratégica clara que la alineara con la demanda. Se celebraron aperturas, se anunciaron inversiones y se amplió el inventario, pero rara vez se evaluó el sistema completo. El resultado no fue más ocupación promedio para todos, sino una presión interna que fragmentó el gasto.

Aquí entra el segundo punto, igual de relevante y a menudo confundido con el primero. No solo creció la capacidad; también se concentró la captura del valor.

Cuando grupos altamente integrados amplían su escala —hoteles de gran formato que concentran alojamiento, alimentos y experiencias— no solo agregan oferta. Reorganizan la forma en que se distribuye el gasto turístico. Parte del viajero que antes dormía fuera, comía fuera y contrataba experiencias externas queda contenido dentro de un mismo ecosistema. El valor no desaparece, pero se internaliza. El crecimiento existe, pero se concentra.

Este fenómeno explica por qué las cifras macro pueden ser positivas mientras muchas empresas no sienten el impacto. El mercado no necesariamente se expandió al ritmo de su nueva capacidad; se redistribuyó. Y esa redistribución no es neutral. Beneficia a quienes controlan más eslabones de la cadena y presiona a quienes dependen de un gasto que ahora circula por circuitos cerrados.

Nada de esto es una crítica a la inversión privada. Al contrario. La inversión es indispensable para el desarrollo del sector. El problema aparece cuando la política pública se limita a celebrar la oferta sin diseñar una estrategia clara de gestión de demanda. Abrir más cuartos no garantiza más derrama distribuida. En ciertos contextos, incluso puede generar competencia interna que reduce márgenes y aumenta la fragilidad de empresas que ya operan con estructuras más ligeras.

Aquí es donde el debate suele quedarse corto. El turismo no se ordena solo con infraestructura. Se ordena con inteligencia de mercado.

Si la movilidad crece a un ritmo y la capacidad total —formal e informal— crece igual o más rápido, el sistema entra en una zona delicada. El turismo crece, sí. Pero el ingreso promedio por empresa no necesariamente. Y entonces aparece la frase que se repite en muchos destinos: “hay más turistas, pero yo no lo veo”. No es percepción. Es estructura.

Este desbalance explica por qué el verdadero espacio de crecimiento para México no está únicamente en seguir sumando oferta, sino en desarrollar mejor la experiencia turística. La experiencia no solo reparte gasto; crea demanda nueva. Extiende estancias, activa temporadas intermedias, saca al visitante de los circuitos encapsulados y permite que más actores participen en la cadena de valor. A diferencia del alojamiento, la experiencia puede crecer sin canibalizar directamente a otros.

Empujar experiencias es empujar ocupación. Es darle razones al viajero para quedarse más tiempo, para moverse dentro del territorio, para consumir localmente. Y, sin embargo, sigue siendo el componente menos estructurado del sistema: fragmentado, poco profesionalizado y escasamente articulado desde la política pública.

Este punto nos lleva a una responsabilidad compartida que ya no se puede postergar. El empresario turístico también necesita cambiar su relación con la información. Operar desde la intuición, desde el histórico o desde la lectura parcial del entorno ya no es suficiente. Hoy es indispensable entender cómo evoluciona la movilidad, cómo crece la oferta, qué tipo de inventario entra al mercado y cómo cambia el comportamiento del viajero.

No para competir con todos, sino para tomar decisiones más eficientes: precios, temporadas, productos, alianzas, canales de venta, costos y experiencia. La miopía operativa ya no es un problema individual; es un riesgo sistémico.

La llamada prosperidad compartida no ocurre por inercia. O se diseña, o se diluye. Diseñarla implica que empresarios, destinos y autoridades miren los mismos datos, compartan diagnósticos y entiendan que el turismo funciona como un sistema vivo, no como una suma de proyectos exitosos aislados.

2025 fue un gran año para el turismo en México. Los récords son reales. El reto que deja sobre la mesa es todavía mayor: lograr que ese crecimiento se traduzca en valor distribuido, en empresas más fuertes y en comunidades realmente integradas al desarrollo turístico.

El siguiente salto del sector no será cuantitativo. Será cultural. Pasar de celebrar cifras a entender mercados. De sumar capacidad a gestionar equilibrio. De competir a ciegas a colaborar con información.

Ahí está la oportunidad. Y también la responsabilidad. Porque el turismo mexicano ya demostró que puede crecer. Ahora toca demostrar que puede crecer mejor.